Кейсы https://www.ddoynikov.ru ru Mon, 06 Jul 2026 22:34:30 +0300 Cosmopet: как убрать базовый SKU с сайта и начать строить D2C, который маркетплейс не съест https://www.ddoynikov.ru/cases/jbdtoyhcm1-cosmopet-kak-ubrat-bazovii-sku-s-saita-i https://www.ddoynikov.ru/cases/jbdtoyhcm1-cosmopet-kak-ubrat-bazovii-sku-s-saita-i?amp=true Thu, 28 May 2026 17:48:00 +0300 Денис Дойников Обзор Ozon давал 75% оборота, Retention 70%, а unit-экономика разрушалась изнутри. Разбор архитектурной ломки канала через модель Закрытого клуба.

Cosmopet: как убрать базовый SKU с сайта и начать строить D2C, который маркетплейс не съест

У большинства pet-food брендов в России сегодня одинаковая иллюзия контроля. Продажи растут, Ozon показывает красивую динамику, команда бодро отчитывается по ROMI, и собственник видит оборот — и считает, что система работает. Проблема в том, что бизнес в этот момент может уже находиться в предынфарктном состоянии: просто кассовый разрыв ещё не материализовался в конкретную цифру. Именно в этой точке мы зашли в Cosmopet — бренд премиальных кормов с сильными числами на поверхности и полностью разрушенной архитектурой каналов внутри.

§ 01// Контекст и диагноз риск-зон

Когда хорошие цифры скрывают структурный разлом
Снаружи картина выглядела сильной: Ozon давал около 75% оборота, а Retention внутри площадки доходил до 70%. Для FMCG-категории это аномально высокий показатель — на таких числах обычно строят кейсы успеха. Но когда начинаешь разбирать unit-экономику вглубь, картина переворачивается. Валовая маржа на базовом корме — около 14%. При этом 55% маркетингового бюджета уходило на продвижение внутри Ozon, ещё 28% — на Wildberries. Собственный сайт приносил меньше 1% оборота.

Это не проблема трафика и не проблема контента. Это структурный диагноз: бизнес арендует клиентов у платформы, платит за их привлечение и не имеет никакого ownership над customer relationship. Площадка владеет данными, поведением, повторными заказами — бренд лишь поставляет SKU.

Ключевые risk-зоны на старте:

  • Валовая маржа на core-SKU ~14% при доле маркетплейсов >80% оборота — любое изменение комиссионной политики площадки кладёт экономику модели
  • 83% маркетингового бюджета сжигается внутри чужой инфраструктуры без накопления собственного CRM-актива
  • D2C-сайт существует формально: трафик есть, конверсии нет, причина не в UX — в ценовой архитектуре
  • Бренд не имеет ни одного механизма перехвата клиента из маркетплейса в собственную экосистему
Корневая авария: ценовой разрыв, который физически убивает D2C
Когда мы начали сравнивать цены на идентичные SKU в реальной рознице, появилась главная причина нулевой конверсии сайта. Базовый сухой корм Cosmocat 1.8 кг на официальном сайте стоил 4398 рублей. На официальной витрине Ozon — 1149 рублей. Разница почти в четыре раза.

Клиент не воспринимает это как акцию маркетплейса. Он считывает это как ошибку ценообразования, наценку или прямой обман со стороны бренда — и уходит с сайта с устойчивым недоверием. Доверие к D2C-каналу разрушается не через плохой UX, а через ценовой сигнал, который невозможно перебить никаким performance-маркетингом.

После этого любые разговоры про Яндекс.Директ, SEO или CRM превращаются в экономический абсурд. Механика выглядит так: бренд покупает трафик в Директе → пользователь переходит на сайт → видит корм за 4398 рублей → открывает Ozon → находит его за 1149 → покупает там. CAC оплачивает компания. Продажу забирает маркетплейс. Это не проблема конверсии — это архитектурная ловушка, в которую бизнес загонял себя сам каждый раз, когда увеличивал рекламный бюджет.

§ 02 // ИНЖЕНЕРИЯ СИСТЕМЫ И СИСТЕМНЫЕ РЕШЕНИЯ

Стратегический разворот: сайт перестаёт быть магазином
Ключевое решение было радикальным, и именно поэтому оно работает. Пока одинаковый SKU существует одновременно на сайте и на маркетплейсе с разницей в цене в 4 раза — сайт никогда не выиграет эту битву. Поэтому базовый сухой корм был полностью убран из открытого каталога сайта. Не перепрайсован, не спрятан в подкатегорию — убран. Это единственное решение, которое разрывает порочный цикл.

Сайт перестал быть магазином. Он стал закрытым D2C-клубом здоровья питомца. Как только бренд прекращает конкурировать SKU-в-SKU с маркетплейсом, появляется пространство для собственной экономики с нормальной маржой и ownership над клиентом.

В открытый каталог сайта выведены только категории с ценовым паритетом и рабочей маржинальностью:
  • Freeze-Dried лакомства — маржа ~20%, нет прямого ценового конкурента на Ozon
  • Уходовая косметика Pet Spa с ионами серебра — premium-сегмент, слабо представленный на маркетплейсах
  • Тофу-наполнители — нишевый продукт с низкой ценовой чувствительностью
  • Закрытые health-бандлы и D2C-only наборы — сборки, которых нет на маркетплейсах физически
  • Комплексные ветеринарные программы — персонализированный формат, несовместимый с карточкой товара на Ozon
Quiz-driven onboarding вместо каталога
Вместо «выбери мешок из каталога» пользователь попадает в ветеринарный квиз-хаб. Он проходит тест-диагностику под особенности своего питомца — возраст, порода, вес, особенности ЖКТ, аллергии, чувствительность пищеварения, риски МКБ. На выходе система собирает индивидуальный стартовый набор. Это фундаментальная смена формата взаимодействия: не транзакция, а персонализированная рекомендация с ветеринарным контекстом.
E-protein как narrative, а не ингредиент
Отдельную позицию в стратегии занял E-protein — белок чёрной львинки с усвояемостью около 90%. У большинства брендов подобные инновации лежат мёртвым грузом в карточке товара в виде технической характеристики. Это сигнал о том, что команда думает категориями состава, а не категориями покупательской тревожности. Владелец животного не покупает «усвояемость 90%» — он покупает снижение тревоги за хроническое здоровье члена семьи. E-protein стал нарративной осью для истории про решение хронических ЖКТ-проблем, пищевых аллергий и превентивную заботу — preventive care как позиционирование, а не просто продуктовая фича.
Механика инбокс-маркетинга: Ozon как верхний слой воронки
Самая недооцененная вещь в работе с маркетплейсами — они уже выполняют функцию субсидируемой инфраструктуры привлечения. Ozon сам финансирует значительную часть customer acquisition: даёт аудиторию, закрывает логистику, обеспечивает доверие и формирует repeat behavior. Вопрос не в том, как уйти с маркетплейса. Вопрос в том, как перехватить клиента из чужой инфраструктуры в собственную.

В каждую коробку с FBS-отгрузкой сухого корма на Ozon начали вкладываться:

  • Промо-паки Freeze-Dried лакомств (физический продукт, а не купон)
  • QR-коды и вкладыши-приглашения в закрытый клуб Cosmopet
  • Домашние экспресс-тесты на pH мочи кошки — для профилактики МКБ и цистита

Принципиально важная деталь: это не скидки. Удержание строилось через value layer — дополнительную ценность, которой нет на маркетплейсе. Коммуникационная рамка звучала так: «На Ozon — базовое повседневное питание. В клубе Cosmopet — персональный ветеринарный care-уход для питомца». Это меняет восприятие бренда на уровне категории, а не на уровне промо.
CRM: predictive replenishment вместо автоподписки
Вместо жёсткой автоподписки (которую пользователь воспринимает как навязывание) внедрена predictive replenishment model — модель предиктивного пополнения. CRM-система рассчитывает цикл потребления корма на основе веса питомца, возраста, породы, объёма упаковки и нормы кормления. Когда в пачке остаётся около 25% корма — пользователь получает сообщение в WhatsApp или Telegram: его персонализированный повторный набор уже собран в корзине, осталось подтвердить заказ.

Бренд перестаёт выглядеть продавцом, давящим на конверсию. Он становится системой заботы, которая думает за владельца. Именно здесь формируется настоящий D2C moat — не в UX и не в дизайне, а в ownership над customer relationship, который невозможно скопировать через маркетплейс.

§ 03 // ПРОТОКОЛ ДЕЙСТВИЙ: ЧТО БЫЛО → СДЕЛАНО → СТАЛО

Департамент / Канал
Было на старте
Что сделано руками и головой
Итоговый результат (Стало)
1. Стратегия D2C и сайт
Роль сайта
Дублирующий интернет-магазин с теми же SKU, что на маркетплейсе
Полный редизайн роли канала: сайт перепозиционирован как закрытый D2C-клуб здоровья питомца
Сайт перестал конкурировать с Ozon SKU-в-SKU — появилось собственное ценностное пространство
Каталог и ассортимент
Базовый сухой корм в открытом каталоге по цене 4398 руб. (vs 1149 руб. на Ozon)
Базовый корм полностью убран из каталога сайта; выведены только high-margin и D2C-exclusive категории
Ценовой каннибализм устранён; каталог сайта не создаёт ценовых противоречий в customer journey
Конверсионная механика
Стандартный каталог товаров без персонализации
Разработан ветеринарный квиз-хаб (quiz-driven onboarding): диагностика по возрасту, породе, весу, ЖКТ, аллергиям, риску МКБ
Пользователь получает персонализированный стартовый набор вместо обезличенного SKU из каталога
Доля сайта в обороте
<1%
Переключение трафика с performance на органику + CRM-перехват из маркетплейса
Канал переведён из «мёртвой зоны» в активный D2C-актив с собственной customer base
2. Продуктовый микс и инбокс-маркетинг
Freeze-Dried лакомства
Присутствовали в ассортименте как обычные SKU без стратегической роли
Переведены в статус D2C-anchor category; физически вкладываются в FBS-коробки как промо-семплы
Стали точкой входа в закрытый клуб — первый физический контакт с premium-продуктом без барьера цены
Уходовая косметика Pet Spa с ионами серебра
Находилась в ассортименте без отдельной маркетинговой стратегии
Выделена в premium D2C-only линейку; позиционируется как часть экосистемы health-care, недоступной на маркетплейсах
Создан ассортиментный периметр, который физически невозможно воспроизвести в карточке Ozon
Инбокс-маркетинг
Отсутствовал — коробки уходили с FBS без какого-либо value layer
В каждую FBS-отгрузку добавлены: промо-пак Freeze-Dried, QR + вкладыш-приглашение в клуб, экспресс-тест pH мочи
Каждая маркетплейс-отгрузка стала точкой CRM-перехвата; физический продукт заменил скидочный купон
E-protein (белок чёрной львинки)
Техническая характеристика в карточке товара — «усвояемость 90%»
Переведён в нарративную ось: история про превентивный care, решение хронических ЖКТ-проблем и снижение тревожности владельца
Продуктовая инновация стала маркетинговым активом и дифференциатором позиционирования
3. CRM-инфраструктура и Predictive Replenishment
CRM-модель
Отсутствовала полноценная CRM; повторные покупки обеспечивал Ozon своими алгоритмами
Разработана predictive replenishment model на основе веса питомца, возраста, породы, объёма упаковки и нормы кормления
Бренд вышел из зависимости от алгоритмов маркетплейса в формировании повторного спроса
Триггерные коммуникации
Push-рассылки без персонализации или их отсутствие
Автоматический расчёт цикла потребления; триггер при остатке ~25% корма — сообщение в WhatsApp/Telegram с готовой корзиной
Retention перестал быть функцией Ozon — он стал функцией собственной CRM-системы бренда
Ownership над клиентом
Клиент принадлежал платформе: данные, поведение, повторные заказы — всё на стороне Ozon
Построена собственная база с данными питомца, историей потребления и персонализированными health-параметрами
Сформирован D2C moat — капитализируемый актив, который не исчезает при изменении политики маркетплейса
Маркетплейсы не убивают D2C. D2C убивает неправильная архитектура каналов. Ozon в этой стратегии не враг и не конечная точка продажи — это субсидируемая инфраструктура привлечения, которую бренд либо использует как верхний слой воронки, либо добровольно отдаёт платформе весь customer relationship навсегда.

Директор по маркетингу, который воспринимает маркетплейс как канал продаж, постепенно и безвозвратно теряет контроль над клиентом, маржой и экономикой бизнеса. Директор по маркетингу, который воспринимает его как subsidized acquisition — начинает строить независимый, капитализируемый актив поверх чужой инфраструктуры.

Cosmopet не уходил с Ozon. Он перестал на нём заканчиваться.
]]> Додо. Как мы сократили расходы на маркетинг в 4 раза. https://www.ddoynikov.ru/cases/dodo_case https://www.ddoynikov.ru/cases/dodo_case?amp=true Mon, 06 Jul 2026 23:25:00 +0300 Денис Дойников Кейсы Маркетинг - чёрный ящик: история сети из 10 пиццерий. Снизили расходы с 774 тыс. до 184 тыс. рублей в месяц без падения продаж, пересобрали команду и наладили систему. Для тех, у кого маркетинг уже не «ручной», но до регламента далеко.

Додо. Как мы сократили расходы на маркетинг в 4 раза.

Ситуация

Сеть из 10 пиццерий в 8 городах Юга России. Оборот - почти 100 млн рублей в месяц.
В штате — два SMM-специалиста. Один без глубоких компетенций. Второй с опытом, но его подход не вписывается в задачи сети. Работа идёт по инерции, без системы.
На аутсорсе — таргетолог (50 тыс. руб/мес) и директолог (110 тыс. руб/мес плюс 20 тыс. за настройку нового кабинета при открытии точки).
Отчётность фрагментирована: данные в Метрике, ВКонтакте, Appsflyer. Собрать общую картину невозможно. Никто не владеет полной информацией — ни в штате, ни у подрядчиков.
Вот как выглядела ситуация.

Что сделали

Шаг первый. Аудит процессов, а не каналов
Не начинали с рекламных кампаний. Посмотрели, как устроена работа.
Выяснилось: у команды нет единой логики. Отчёты дублируют друг друга. Подрядчики работают изолированно. Таргетолог получает задачу «продвинь этот пост» — и продвигает. Без анализа, без гипотез, без связи с бизнес-целями.
Собственник управлял не маркетингом, а людьми, которые что-то делают. Но ответа на вопрос «зачем это делается» не было.
Данные собрали за год. Из Метрики, Appsflyer, ВКонтакте. Свели в единую таблицу. Только после этого стало видно, какие связки работают, а какие — нет.
Шаг второй. Пересобрали бюджет
Раньше деньги распределяли по принципу «процент от выручки». Для обычных точек — 1%, для проблемных — 1,5%.
Ушли от этой логики.
Теперь бюджет исходил из задач: сколько денег нужно конкретной точке, чтобы получить результат. Не «сколько нужно освоить», а «сколько нужно для роста».
Шаг третий. Пересмотрели роли
Вместо четырех разрозненных исполнителей (два SMM-специалиста в штате и два подрядчика на аутсорсе) сделали двух ответственных. Один на диджитал, второй в офлайн.
С двумя сотрудниками расстались. Не потому что плохие, а потому что их навыки не подходили для реализации задач. Две размытые роли превратились в одну понятную.
Подрядчиков убрали полностью. Их функции взял на себя новый сотрудник - интегрированный в бизнес.
Было
  • 2 SMM-специалиста
  • Таргетолог — 50 000 ₽
  • Директолог — 110 000 ₽ + 20 000 ₽
  • 4 исполнителя, разные отчёты, нет единой ответственности
~310 000 ₽/мес Затраты с непредсказуемым результатом
Стало
  • 1 ответственный за диджитал
  • 1 ответственный за офлайн
  • Единая отчётность
  • Стоимость та же, но ответственность другая
 300 000 ₽ порядок вместо хаоса
Шаг четвёртый. Ввели систему подготовки к открытиям
Раньше открытие новой пиццерии — это производственный Ад. Всё делали в последний момент. За неделю до старта никто не мог сказать, какие рассылки запущены и что будет в день открытия.
Создали чек-лист. Запустили подготовку за 3 месяца до открытия. Постепенно, без авралов, без переработок.
В день открытия всё готово. Никто не забыл, ничего не упустили.
Каждый из этих шагов по отдельности не дал бы эффекта. Вместе они превратили хаос в систему.

Результат

Бюджет перестал быть чёрной дырой.
Бюджет на маркетинг
774 000 ₽ 184 000 ₽ −76%

Снизили расходы без падения продаж

Экономия 590 000 ₽/мес
Срок: 5 месяцев
В июле 2025 расходы на маркетинг составляли 774 тыс. рублей в месяц. К ноябрю снизили до 184 тыс. — в 4,2 раза. Без падения продаж.
В феврале и марте мы намеренно увеличили расходы до 855 тыс. и 756 тыс. — чтобы провести масштабные кампании в четырёх городах. Бюджет стал инструментом, а не статьёй расходов.
Только на подрядчиках сэкономили 1,8 млн рублей в год. Рекламные кампании пересобрали — убрали всё, что не приносило заказов.
Выручка сети выросла на 8,2%.
Июль 2025 — 74,1 млн рублей. Май 2026 — 80,2 млн рублей. С учётом двух новых пиццерий, которые открылись за этот период.
Если смотреть только на существующие точки — динамика другая: 65,1 млн в июле 2025 против 63,8 млн в июне 2026. С учётом сезонности и падающего рынка — это удержание позиций без повышения цен.
По данным официальной отчётности Додо Пицца, трафик в апреле 2026 упал на 8% по сравнению с прошлым годом. В наших пиццериях динамика лучше: от -3% до +2,7% по разным городам. В некоторых точках — Пятигорск, Лабинск — заказы выросли, несмотря на общий тренд.
Возврат с каждого рубля стал предсказуемым.
Раньше он колебался от 20% до 391%. Неделя на неделю не приходилась. Бюджет планировать было невозможно.
Теперь он стабильный — в диапазоне 550–890% в первые месяцы 2026 года.
Затраты, тыс. ₽ ср ROMI
Система заработала.
Раньше ивенты проводили от случая к случаю. Теперь «День пиццы» проходит раз в две недели в каждой пиццерии. С шоу-программой, акциями, прогревом.
Один такой день в Элисте принёс 303 тыс. рублей выручки и 752 новых клиента за сутки. В Михайловске — 410 тыс. рублей и 266 новых клиентов. Это не разовая акция. Это регулярный процесс, который приносит прибыль.
Теперь на каждый вопрос из начала есть ответ. Сколько заказов принёс каждый рубль? Какой возврат по каждой точке? Почему бюджет именно такой? Всё это не гадание. Это управленческие решения, подкреплённые цифрами.

Это не разовая акция. Это регулярный процесс, который приносит прибыль

День пиццы проходит 1 раз в год. Мероприятие с подрядчиками, конкурсами и акцией

Кому полезен этот опыт

Собственникам бизнеса с оборотом от 300 млн до 5 млрд рублей.
Тем, у кого маркетинг уперся в потолок.
Кто подозревает, что деньги уходят впустую, но не знает, с какой стороны подойти.
Кому надоело управлять людьми вместо управления результатами.
]]> ЗооОптТорг. Вывести новый бренд в ТОП по прибыли https://www.ddoynikov.ru/cases/zoopt_case https://www.ddoynikov.ru/cases/zoopt_case?amp=true Sat, 04 Jul 2026 02:04:00 +0300 Денис Дойников Кейсы Запустили премиальный корм Jarvi. Построили дашборд, чтобы видеть окупаемость акции в реальном времени. Через 3 месяца акция перестала быть убыточной.

ЗооОптТорг. Вывести новый бренд в ТОП по прибыли

Боль: Мы работали как «кормушка» для гигантов

Мы продавали корма Royal Canin и Proplan. Стабильный поток, высокая узнаваемость. Но маржа смешная. Клиенты приходили за брендом, а мы зарабатывали копейки.
При этом мы видели, что рынок зоотоваров растёт, конкуренция ещё не консолидирована, а покупатели готовы платить за качество. Мы хотели запустить свой премиальный корм — Jarvi, эксклюзивный финский продукт. Но как?
Раздавать бесплатно — страшно. Расходы растут, а отдачи нет. Запускать рекламу — непонятно, окупится ли. Мы застряли в совещаниях. Каждый день отсрочки — потерянная прибыль. Но и ошибиться было нельзя: бюджет ограничен, сеть федеральная, ошибка ударит по всей компании.

Ситуация: федеральная сеть с оборотом от 500 млн в месяц

Zoopt — крупная сеть зоомагазинов, работающая в нескольких городах-миллионниках. У нас были розничные точки, интернет-магазин и партнёрство с маркетплейсами. Мы знали, что наши клиенты покупают дорогие корма. Но мы не знали, как переключить их на свой продукт.
Мы видели данные по продажам, но они лежали мёртвым грузом. Было много цифр, но ни одной системы, которая помогала бы принимать решения. Решения принимались на основе опыта и интуиции — как у большинства ритейлеров.

Что мы сделали

Шаг 1. Поняли: пробник — лучшая реклама

Вместо того чтобы заливать бюджеты в контекстную рекламу и ТВ, мы решили дать клиентам попробовать Jarvi бесплатно. Не потому что мы щедрые, а потому что это дешевле, чем покупать лояльность через рекламу.
Себестоимость одного пауча — 21 рубль. Это копейки по сравнению с тем, сколько мы платили за привлечение нового клиента через Яндекс.Директ.
Механика была простой: клиент покупает Royal Canin или Proplan на сумму от 2000 рублей — получает пару паучей Jarvi в подарок. Клиент счастлив (подарок), его питомец пробует новый корм, а через 1–2 недели клиент возвращается за полноценной упаковкой Jarvi. Потому что питомцу понравилось, а хозяин видит, что корм качественный.
Мы знали: если мы дадим человеку попробовать хороший продукт, он к нему вернётся. Главное — перетерпеть первые недели, когда видны только затраты.

Шаг 2. Перестали гадать — построили дашборд

Раздавать подарки мы начали ежедневно. И каждый день видели, как растут расходы. Это было страшно. Собственники спрашивали: «Мы что, просто раздаём корм? Когда это начнёт окупаться?»

Мы что, просто раздаём корм? Когда это начнёт окупаться?

Собственники сети Zoopt
Чтобы ответить на этот вопрос, мы построили дашборд. Он работал на реальных данных из нашей базы. Сразу скажу: цифры на дашборде изменены для демонстрации — я не раскрываю коммерческую тайну Zoopt. Но логика ровно та, что мы использовали в работе.
Раньше мы строили такие отчёты в Power BI. Но сейчас, в условиях блокировок, мы пересобрали всё в открытом Superset. Это бесплатно, не блокируется и выглядит современно. Мы показываем, что можно обойтись без дорогих импортных инструментов.
Наш дашборд показывал две линии в реальном времени:
  • Красная — накопленные затраты на подарки. Она росла быстро, и это пугало.
  • Зелёная — накопленный доход от повторных продаж Jarvi. Сначала она стояла на месте.
Мы смотрели на этот график каждый день. И заставляли себя терпеть, когда красная линия уходила вверх, а зелёная даже не шевелилась.

Шаг 3. Управляли акцией итеративно

Мы не запустили акцию и не забыли. Мы её постоянно улучшали.
В первые недели мы поняли, что даём слишком много паучей — клиент пробовал и не возвращался, потому что ему хватало подарка на неделю. Мы сократили количество паучей в подарке, и доля клиентов, вернувшихся за покупкой, выросла.
Потом мы заметили, что в некоторых магазинах акция работает хуже, чем в других. Мы проверили — оказалось, что консультанты забывали предлагать подарок. Мы провели короткое обучение, и возврат клиентов подтянулся.
Мы отключали акцию на неделю, смотрели, как падают продажи Jarvi, и понимали, что без подарков клиенты не переключаются. Включали обратно — и снова наблюдали за кривыми.
Каждое решение мы принимали, глядя на дашборд. Мы не гадали — мы видели, что работает, а что нет.

Шаг 4. Дождались точки окупаемости

На 78-й день случилось главное. Зелёная линия пересекла красную. Акция перестала быть убыточной.
Теперь каждый рубль, который мы вкладывали в подарки, приносил доход от повторных продаж. А через 3 месяца мы вышли на устойчивую самоокупаемость.
Мы знали, что если доля вернувшихся клиентов упадёт ниже 15% — мы остановим акцию. Она держалась в диапазоне 20–28%. Мы управляли рисками, а не надеялись на авось.

Результат

  • Через 3 месяца акция вышла на самоокупаемость.
  • Через 1.5 года Jarvi занял > 40% валовой прибыли сети в своём сегменте.
  • Мы снизили зависимость от брендов-гигантов — начали зарабатывать на собственном эксклюзивном продукте.
  • Сейчас Jarvi продаётся не только в ЗооОптТорг. Бренд состоялся как самостоятельный финский премиальный корм. У него свой сайт, своя аудитория, свои лояльные клиенты.
Но главный результат — не цифры. А то, что мы перестали принимать решения на основе интуиции. Мы построили систему, которая показывает, где бизнес теряет деньги, а где — зарабатывает. И это стало стандартом для всех наших следующих акций.

Кому полезен этот кейс

  • Если вы хотите запустить свой продукт, но боитесь слить бюджет и не знаете, с какой стороны подойти.
  • Если у вас есть данные, но нет системы принятия решений — вы тонете в отчётах, но не видите главного.
  • Если вы устали гадать, окупится ли акция, и хотите видеть это в реальном времени на дашборде.
  • Если вы готовы вкладываться в клиентов, но хотите понимать, когда это перестаёт быть расходом и становится инвестицией.
  • Если ваш бизнес перерос «маркетинг по наитию» и требует управляемости.
Если вы узнали себя в этой истории — давайте обсудим, как я могу построить такую же систему в вашем бизнесе.
Я не просто маркетолог. Я строю управляемые процессы на основе данных. Я пишу SQL, строю дашборды и считаю экономику каждого канала продаж. Если вам нужен человек, который говорит с собственниками на языке прибыли, а не охватов, — напишите мне.
]]> Superpet. Мы привлекли в 3 раза больше клиентов, но они не возвращались. Проблема оказалась не в рекламе https://www.ddoynikov.ru/cases/superpet_case https://www.ddoynikov.ru/cases/superpet_case?amp=true Sat, 04 Jul 2026 02:05:00 +0300 Денис Дойников Реклама работала, но клиенты не возвращались. Вместо настройки таргета мы проанализировали покупателей, нашли проблему в доставке и запустили эксперимент, изменивший логистику.

Superpet. Мы привлекли в 3 раза больше клиентов, но они не возвращались. Проблема оказалась не в рекламе

Боль

Когда я пришёл в Superpet, собственник сказал:
«Денис, мы делаем хороший продукт. Клиенты нас любят, отзывы отличные. Но мы не растем. Нужно каким-то образом кратно увеличивать количество новых клиентов».
Он тратил на рекламу. Запускал точечные кампании. Менял креативы. Новые клиенты приходили — но не возвращались. База стояла на месте. Деньги уходили в песок.
Он привык, что «маркетинг — это про привлечение». И не смотрел дальше первого заказа.

Ситуация

Superpet — производитель натуральных замороженных кормов для кошек и собак по системе BARF (сырое мясо с овощами). Это не сухой корм из злаков и субпродуктов, а просто мясо рубят, фасуют, замораживают. Никакой химии. Можно посмотреть здесь: superpet.ru
Рынок нишевый, но растущий. Основные города — Москва и Санкт-Петербург. Ежемесячная выручка ~25 млн рублей. Вся компания ~30 человек.
Аудитория: владельцы кошек (82%), женщины (85%), доход выше среднего. В основном Москва (78%) и Питер (21%). Среди профессий — образование, IT, строительство. 74% ведут ЗОЖ. Это не те, кто ищет дешёвый корм. Они ищут здоровье для питомца.
И три сегмента:
  • Лояльные. Уже кормят натуралкой. Их мало, и они наши.
  • Сомневающиеся. Знают, что сухой корм — вредно, но не знают, с какой стороны подступиться к переходу. Их много.
  • Противники. Не верят, не хотят заморачиваться.
Компания работала только с первым сегментом — теми, кто уже «созрел». На остальных просто не было понятного языка.

Что сделали

1. Перестроили воронку привлечения
Вместо прямых продаж запустили многоступенчатый прогрев. Статьи и реклама о вреде сухих кормов («А вы знаете, что сухой корм для кошек — как доширак для людей?»), потом образование («Как перейти на натуралку без стресса»), потом предложение готового решения.
Стратегия пугала и давила на чувство вины. Мы знали: это вызовет негатив у части аудитории. Но другого способа «расшатать» парадигму мышления не было.
Бюджет вырос. Собственник нервничал: «Мы тратим больше, а гарантий нет». Шел второй месяц экспериментов. Но я настоял: нужен еще 1 месяц.
Результат пришёл: в марте — 650 новых клиентов. В три раза больше, чем в феврале.
Но через месяц я заметил тревожный сигнал: эти 650 человек почти не возвращались за повторными заказами. Воронка снова сломалась — теперь на этапе удержания.
Я посмотрел на цифры и подумал: «Мы привлекли их. Они купили. Почему они ушли?».
2. Провели исследование клиентов
Я не стал гадать. Мы запустили опросы — больше тысячи респондентов. Провели глубинные интервью с 76 лояльными покупателями. Послушали записи звонков. Прочитали чаты поддержки.
Выяснили главное.
76% потенциальных клиентов боятся переходить на натуралку. Главный страх: «а станет ли питомец есть?» (31%). Второй: «из чего это сделано?» (19%). Третий: «дорого» (13%).
Но для тех, кто уже купил, всё было иначе. Постоянные клиенты любят Superpet за удобство (18%), доставку (17%), качество и состав (по 11%).
И тут мы наткнулись на стену.
В открытых вопросах и интервью клиенты снова и снова писали одно и то же:
«У вас сложно выбрать, что купить».
«У меня закончился корм, а ваш ждать сколько?».
«Сегодня заказал — через два дня привезут. Это долго».
Я перечитал эти ответы раз десять. И понял.
3. Нашли скрытый тормоз
В Superpet работала стандартная схема: заказы собирали до 16:00, на следующий день формировали маршруты, доставляли через день. Для рынка товаров повседневного спроса это катастрофа.
Владелец питомца не планирует корм за двое суток. Когда пауч закончился, он хочет купить новый в течение пары часов.
Я пришёл к собственнику и сказал:
«Проблема не в продукте. Не в цене. Не в рекламе. Проблема в том, что клиент не может получить товар сегодня».
Мы попытались решить вопрос через собственную курьерскую службу. Быстро поняли: это дорого, долго и рискованно. Для проверки гипотезы нужен был лёгкий, дешёвый эксперимент.
4. Запустили эксперимент на Ozon
Мы открыли магазин на Ozon с экспресс-доставкой. Клиент получает заказ через 3 часа.
Цену подняли на 25% — чтобы не работать в минус. Комиссия маркетплейса, логистика — всё это съедало маржу. Мы сознательно пошли на это. Задача была не заработать, а проверить: решает ли скорость проблему удержания?
Я помню, как собственник сказал:
«Ты хочешь, чтобы мы продавали дороже и зарабатывали меньше?».
Я ответил:
«Если мы не проверим, мы никогда не узнаем.».
Результат пришёл через неделю. Новые клиенты пошли. Но самое удивительное — мы проанализировали адреса доставки и увидели: на Ozon перешли наши же постоянные клиенты. Те, кто раньше заказывал на сайте, теперь платили на 25% дороже, но получали корм в тот же день.
Они не ушли от нас. Они ушли от долгой доставки.
Гипотеза подтвердилась. Клиент готов переплачивать за скорость. И если вы не даёте ему эту скорость — он найдёт, у кого купить, пусть даже дороже.

Результат

  • Рост числа новых клиентов за месяц — в 3 раза (с ~200 до 650).
  • Цена на Ozon на 25% выше — люди платят за скорость. Это главный сигнал: клиент готов переплачивать.
  • Компания масштабировала решение: на собственном сайте заработала доставка день в день.
  • По открытым данным, выручка выросла с 25 до 70 млн рублей в месяц.
  • Инструменты, которые мы внедрили — сегментация аудитории, многоступенчатый прогрев, системные исследования, фокус на клиентском опыте — остались в компании и работают до сих пор.
На момент моего ухода мы заложили фундамент. Спустя год компания вышла на 70 млн. Я не связываю этот рост только с собой — там были и новые линейки кормов, и другие изменения. Но ключевые решения, которые мы приняли тогда, до сих пор работают.

Кому это полезно

  • Владельцам e‑commerce, где повторные продажи определяют прибыль.
  • Тем, кто тратит на привлечение, но не видит роста лояльности.
  • Тем, кто боится экспериментировать с маржой ради проверки гипотез.
  • Собственникам, которые привыкли искать проблемы в рекламе, а не в том, что происходит после заказа.
  • Компаниям с нишевым продуктом, где каждый клиент на вес золота.
  • Тем, кто думает, что «рынок маленький» — а на самом деле у них просто сломана воронка.

Что с этим делать?

Не гадайте, где ломается ваша воронка. Возможно все кабинеты работают как надо, а успешный результат скрыт за пределами стандартных метрик.
]]>